Algengasta form stjórnunar hefur oft verið nefnt pýramídi. Efst á tindinum trónir aðalstjórnandinn eða forstjórinn, næst koma framkvæmdastjórarnir eða aðstoðarforstjórarnir, þá hópur millistjórnenda, mismargir og misvaldamiklir eftir umfangi starfseminnar, en neðst eru síðan starfsmennirnir sem vinna við hina eiginlegu framleiðslu. Þetta form stjórnunar er árþúsundagamalt og hefur í grundvallaratriðum lítið breyst, nema nú er í flestum tilfellum betur farið með starfsmennina en fyrr á tímum. Kostur þessa stjórnunarforms er sá að það er áhrifaríkt, það gengur eins og vel smurð vél þar sem hvert tannhjól er á sínum stað og sinnir sínu hlutverki. Ókosturinn er hinsvegar sá að þetta form hefur tilhneigingu til stöðnunar. Hugmyndirnar fæðast nálægt tindinum og berast oft niðureftir til þátttakenda í tilskipanaformi og þeir hafa lítil áhrif á ákvarðanatöku. Löngun þátttakendanna til virkrar þátttöku verður minni þegar þeir geta engu ráðið og því koma færri hugmyndir og lausnir fram. Annar ókostur við píramídaformið er að upplýsingastreymið verður hægara og ef millistjórnendur eru margir er hætt við að yfirsýn aðalstjórnandans minnki og það gefur einnig auga leið að aðgangur þeirra sem neðst standa í goggunarröðinni að stjórnandanum verður lítill sem enginn. Ef við hugsum okkur mann sem vinnur í stórri verksmiðju. Hann er búinn að vinna á sömu vélinni í þrjátíu ár og hefur dottið niður á lausn til að gera vélina sína helmingi hraðvirkari með litlum tilkostnaði. Hvað eru miklar líkur á því að þessi maður brjóti sér leið til forstjórans til að skýra frá uppgötvun sinni? Hverfandi litlar og því verður fyrirtækið hugsanlega af milljónagróða. Nema því aðeins að fyrir því sé hugsað að rödd allra sem starfa á vinnustaðnum heyrist. Stjórnun verkefna getur verið með ýmsum hætti og fer stjórnarformið oftast eftir umfanginu. Ef verkefni er viðamikið er píramídaformið í flestum tilfellum notað því þá er það ekkert á reiki hver tekur ákvarðanirnar. En sé það stjórnarform notað þarf að leita leiða til að tryggja flæði upplýsinga, t.d. með samráðsfundum stjórnenda og leiðbeinenda, tenglafundum þar sem fulltrúar hinna ýmsu verkþátta bera saman bækur sínar eða stórfundum þar sem allir þátttakendur verkefnisins mæta. Ef boðleiðir eru á reiki og flæði upplýsinga lélegt er hætt við að einhverjir þátttakenda verði utanveltu og finnist þeir ekki eiga neitt í verkefninu. Ef fólki finnst það engu getað ráðið um umhverfi sitt og athafnir minnkar virkni þess. Í smærri verkefnum er auðveldara að dreifa valdi og ákvarðanatöku. Þar er auðveldara að fela fólki ábyrgð enda minna mál að fylgjast með að fólk standi undir henni. Í smærri verkefnum er það oftast raunin að vinnufundurinn er stjórnarform þess. Þá er reynt að komast að samkomulagi um fyrirkomulag, t.d. með því að skipa stjórn með formanni, gjaldkera og ritara eða með því að meirihluti ráði eða að allir hafi neitunarvald. Mikilvægt er ef ekki er ákveðið stjórnkerfi í verkefni að það sé ákveðið í upphafi hvernig eigi að standa að ákvarðanatöku og hverjir beri fjárhagslega ábyrgð. Ef við gæfum okkur að verkefni lyti engum lögmálum nema sjálfs sín gæti form þess verið á eftirfarandi hátt. Yfirumsjón hefði einhver sem hefði vald eða fjármagn til að hleypa verkefninu af stokkunum. Hans hlutverk væri að sjá um að öll fjármál væru í góðu lagi og að verkefnið skilaði árangri en hann kæmi að öðru leyti ekki að framkvæmdinni. Kosturinn við að hafa þennan háttinn á er sá að hugmyndin að verkefninu getur komið frá stjórnanda, millistjórnanda, starfsmanni, samstarfsaðila eða jafnvel utanfrá. Í undirbúningshópi sitja þeir sem eiga hugmyndina, þeir áhugasömustu. Á framkvæmdastiginu vinna saman vinnuhópar, samstarfsaðilar og hugsanlega aðilar sem hafa þá sérþekkingu sem nauðsynleg telst til að framkvæma verkefnið. Hver hópur skipar síðan tengil í sérstakt ráð og það er hin eiginlega framkvæmdastjórn verkefnisins og sér hún um að hafa eftirlit með starfi hópanna. Þetta ráð tengiliða er síðan ábyrgt gagnvart yfirstjórn(anda) sem heldur utan um fjármálin.
Á vinnufundum er unnin hugmyndavinna, allt starf skipulagt og upplýsingum miðlað. Þar eru teknar ákvarðanir um framgang verkefnisins og þáttakendurnir skipta með sér verkum. Ef verkefni er ekki mjög stórt getur vinnufundurinn einnig verið stjórntæki hópsins. Starf vinnufundar þarf að vera markvisst. Oft vill það brenna við að á vinnufundi fljúga hugmyndirnar fram og aftur, allt er dregið upp sem gera þarf en enginn gerður ábyrgur fyrir einstökum framkvæmdaatriðum. Þegar slík vinnubrögð er viðhöfð eru það yfirleitt þeir duglegustu og samviskusömustu sem vinna það nauðsynlegasta en verkefnið allt líður fyrir vanræksluna og liðsandinn ekki síst. Svo er það líka svo að samhentur hópur getur án efa göslast í gegnum verkefni án verkaskiptingar án mikilla áfalla en en tæpast þó í hvert sinn. Hversvegna ætti maður líka að taka slíka áhættu?
Þegar verkum er skipt er einfaldast að gera gátlista yfir það sem gera þarf, þar sem eftirfarandi spurningum er svarað: Hvað þarf að gera? Hver á að gera það? Hvenær á það að gerast? Hvernig gekk? Dæmi um gátlista í blaðaútgáfu:
Í verkefnavinnu er nauðsyn á skrásetningu og hún getur verið með ýmsum hætti. Gildi slíkrar skrásetningar er fyrst og fremst til að minna fólk á hvað það þarf að gera en einnig þarf að huga að heimildargildinu. Að eiga einhverjar heimildir um verkefni getur sparað vinnu í því næsta. Minnisatriði Í hverju verkefni er safnað saman einhverskonar hagnýtum upplýsingum. Það geta t.d. verið síma- og faxnúmer, eða heimilis- og netföng hjá skemmtikröftum, tæknimönnum, iðnaðarmönnum, sérfræðingum, þjónustufyrirtækjum, styrktar- eða kostunaraðilum. Oft glatast slíkar upplýsingar, sérstaklega í félagsstarfi þar sem fólk kemur og fer. Því þarf að hugsa fyrir því að geyma slíkar upplýsingar því þær geta nýst við önnur verkefni. Tossalistar Til að muna eftir því sem þarf að gera skrifar fólk hjá sér minnisatriði. Jafnóðum og eitthvað á listanum hefur verið framkvæmt er það strikað út. Tossalistar eru yfirleitt minnisatriði fyrir einstaklinga og eru því ekki sérlega formleg aðferð. Þeir eru oftast einnota og er gjarnan hent að notkun lokinni. Gátlistar Gátlistinn er ítarlegri en tossalistinn og kemur frá stjórn verkefnis eða er samkomulag vinnuhóps. Gátlistar gegna því hlutverki að minna ákveðinn einstakling á verk sem hann þarf að vinna í ákveðinni framkvæmd, á ákveðnum tíma. Hann er því vinnuplagg og getur átt við eina tiltekna framkvæmd eða endurtekna. Gátlistar ættu að vera í stöðugri endurskoðun til að auka gæði verkefnis. Minnispunktar Margir skrifa hjá sér persónlega minnispunkta um framkvæmd verkefnis. Það er t.d. góður vani að skrifa hjá sér minnisatriði á fundum. Minnið er brigðult og upplifun fólks mismunandi; tveir menn geta haft sitthvora skoðunina á því hvað gerðist eða var ákveðið. Minnispunktarnir skýra þína upplifun af fundinum eða ferlinu og eru lýsandi fyrir það sem þér fannst mikilvægt. Ef þér finnst nauðsynlegt að þín sýn komi fram, ef þú vilt viðra nýjar hugmyndir eða gera heildarlýsingu á ferli geturðu sent minnispunkta þína til samstarfaðilanna eða til annarra sem þú vilt kynna málið. Fundargerðir Fundargerðir er formlegri leið en minnispunktarnir. Fundargerð er skýrsla um fund en hún er einnig upplifun ritarans af fundinum og þeim ákvörðunum sem þar voru teknar. Fundargerðin er því send til fundarmanna eða lesin upp í byrjun næsta fundar til að þeir geti gert athugasemdir ef þeir eru ekki sammála túlkun ritarans. Skilaboðaskjóða Í stjórnstöð eða á skrifstofu verkefnis er oft handagangur í öskjunni þegar unnið er að verkefni. Því vilja skilaboð misfarast eða koma seint fram. Þess vegna er best að þátttakendur geti vitjað skilaboða á einum stað, t.d. á töflu, í bók eða á sérstökum minnismiðum. Dagbækur Til að eiga heillega heimild um framkvæmd verkefnis er gott að færa dagbók. Í hana má skrifa lýsingu á ferlinu, færa í hana upplýsingar sem berast, líma inn blaðagreinar o.s.frv. Slík dagbók hefur ekki einungis heimildargildi heldur getur hún virkað sem skilaboðaskjóða eða upplýsingabanki á meðan á framkvæmd stendur.
Ef dagskrá er flókin er nauðsynlegt að tímasetja hana nákvæmlega fyrir skipuleggjendur, þátttakendur og njótendur. Gera þarf tímaáætlun og halda sér innan ramma hennar. Ef við tökum dæmi af listavöku í skóla eða félagsmiðstöð gæti eftirfarandi dagskrá/leiðarvísr verið gerð, gestum til glöggvunar: Andyri og veitingasala: Myndlistarsýning - opin alla daga Sjónvarpsherbergi: Sýning á myndböndum úr samkeppni - kl. 17 - 19 Salur: Leiksmiðja - kl. 17 - 19 Salur: Tónleikar og aðrar uppákomur - kl. 20 - 22 Eitt kvöldið er haldin samkoma með blandaðri dagskrá. Hún lítur svona út tímasett:
Kanna þarf hvað þátttakendur þurfa af tæknibúnaði og tryggja að öll tæki sem nota á séu á staðnum og að stjórnendur þeirra viti hvað þeir eiga að gera og hvenær þeir eiga að gera það. Til samræmingar er hægt að útbúa staðlað form eyðublaða sem hægt er að færa á nauðsynlegar upplýsingar. Dæmi um útfyllt eyðublað fyrir skipuleggjendur tónleika:
Í hverju verkefni þarf að útbúa ýmis gögn til að styðjast við í framkvæmdinni. Hér á undan voru sýnd dæmi um tímasetta dagskrá og útfylliform fyrir tæknimenn en slík gögn geta verið með ýmsu sniði eftir því hvað við á í hverju verkefni. Gæta þarf að því hvaða þörf er fyrir tímaáætlanir, dagskrár, efnisskrár, tækniupplýsingar, gátlista, vaktaáætlanir, leiðarvísa, merkingar eða auðkenni svo nokkuð sé nefnt. Tilgangur slíkra gagna er yfirleitt að vera til minnis fyrir þá sem standa að verkefninu eða til upplýsingar fyrir njótendurna. Til að skoða nánar hverskonar gögn gæti verið um að ræða tökum við dæmi af ráðstefnuhaldi. Þátttakendur og fyrirlesarar þurfa að fá í hendur tímasetta dagskrá. Umsjónarmaður ráðstefnusalar þarf lista yfir búnað og tæki sem hinir ýmsu fyrirlesarar þurfa t.d. tússtöflur, myndvarpar, skyggnusýningarvélar, myndbandstæki eða tölvur. Listi yfir þátttakendur þarf hugsanlega að liggja fyrir og útbúa nafnspjöld fyrir þá. Ef til vill þarf að auðkenna starfsfólk ráðstefnunnar sérstaklega, t.d. með nafnspjöldum eða einkennisklæðnaði, og merkja móttöku eða borð með ráðstefnugögnum eða kynningarefni. Fari ráðstefnan fram í mörgum sölum, t.d. ef skipt væri í hópa, þarf að merkja salina eða búa til leiðarvísi um svæðið. Eigi að halda ráðstefnuna fjarri heimabyggð þarf hugsanlega að útbúa gögn um ferðatilhögun, gistingu, fæði, afþreyingu o.s.frv., o.s.frv. Þörfin fyrir slík gögn getur verið með ýmsu móti eftir eðli verkefnis. Það kostar dálitla vinnu að útbúa þau en kosturinn er auðvitað sá að allir þeir sem að verkefninu koma eru betur upplýstir um gangverk þess og því eru líkur á að færri hnökrar verði á framkvæmdinni. Ekki má gleyma að dreifa gögnunum til allra þeirra sem á þurfa að halda; niðri í skúffu gera þau ekkert gagn.
Það má ekki gleymast að hluti af heildarferlinu er að ganga frá eftir sig, gera upp fjármál o.s.frv. Verkefninu er í raun ekki lokið fyrr en allir lausir endar hafa verið hnýttir. Það borgar sig að hugsa hlutina til enda þegar skipt er verkum og gera einhverja ábyrga fyrir öllum framkvæmdaatriðum. Ef settur er upp laus skilveggur til að þrengja rými sem síðan þarf að stækka vegna aukins fólksfjölda þarf það að vera á verkefnalista einhvers að taka niður viðkomandi vegg á réttum tíma og ganga frá honum. Ef þarf að raða stólum, þrífa eða fjarlægja húsgögn, leikmyndir, tæknibúnað eða hvaðeina þarf að gera ráð fyrir því í undirbúningi og verkáætlun. Við öllu verður þó ekki séð og því er nauðsynlegt að allir þátttakendur séu viðbúnir því sem upp kann að koma og geti brugðist við óvæntum uppákomum. Skipuleggðu eins og skákmaður; reyndu alltaf að hugsa nokkra leiki fram í tímann. Murphyslögmálið: Allt sem getur farið úrskeiðis gerir það. Besta leiðin til að bregðast við óvæntum uppákomum er að hafa gert ráð fyrir þeim í upphafi og eiga neyðaráætlun í bakhöndinni. Verkefni á ekki að hanga saman á lyginni og límbandi. Að vera er gera! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||